Basic HTML Version
234
riječi
znanost
znanost
znanost
znanost
znanost
znanost
žaniji i kritičniji prema potencijalu same Gradske galerije, istovremeno su sigurni u vrijednost ukupnog kulturnog potencijala
Siska i uvjereni u njegove razvojne mogućnosti; ispitanicima su poznate suvremene marketinške prakse i aktualna kretanja
u društvenom i ekonomskom vrednovanju kulture.
Galerija – „propali slučaj“?
Trenutačni način upravljanja u slučaju promatrane ustanove, svojevrsna je
nevidljiva, najslabija
varijanta proizvodne koncepci-
je. Svojstveno je to subjektima koji se financiraju isključivo iz proračuna, što je relikt prošlog sustava ali što, u suštini, nikako ne
treba odbaciti kao dobru praksu (koju samo treba učiniti transparentnijom i logičnijom).
66
Pitanje je jesu li samo zbog toga
naše galerije prazne!? Činjenica je također da skromni „marketinški“ potezi koji se svode na nedostatno oglašavanje i upitan
publicitet, ne mogu dovesti do povećanja plasmana kulturnog proizvoda, osvajanja (novih) tržišta i ostvarivanja dodatnog
prihoda. Meler (2006.) je apsolutno u pravu kada tvrdi kako takav način upravljanja kulturnom ustanovom u javnosti stvara
dojamo opravdanosti djelovanja. Posljedično, učinci takvog pristupa su uglavnom kratkoročni. Dugoročan je rezultat rastuća
disonantnost između kulturnih proizvoda koji se nude na tržištu i zahtjeva tržišta.
Svaki trenutak je pravi – za novi početak! Jer nepostojanje gotovo nikakve, a osobito marketinške strategije kulturne usta-
nove koja ima potencijal postati uglednom, (pre)poznatom i inovativnom ne samo u svome gradu već i šire, ne može se
pravdati nemoćnim slijeganjem ramenima, odbijanjem odgovornosti, prebacivanjem krivnje na „neke druge“ i nadom u
bolje sutra
67
. Nakon istraživanja, analize ustanove i njenog okruženja relevantnim se ispostavlja Gradsku galeriju ocijeniti
„
propalim slučajem“
, zbog toga što „organizacija
niti percipira što bi mogla poduzeti u budućnosti
, a sve da to – nekim čudom
(ili angažmanom vanjskih suradnika/konzultanata) i spozna,
ne bi imala dovoljno svojih kapaciteta
da planirane aktivnosti/pro-
jekte/programe i realizira“ (Pavičić i sur., 2006:46).
Dakle, galerija bi za učinkovito korištenje svoga kulturnog, društvenog i ekonomskog potencijala morala kreirati vlastitu
marketinšku strategiju na konceptu holističkog marketinga. Najveća odgovornost je na Gradu Sisku i njegovim tijelima ali isto
tako i na aktualnom ravnatelju, zajedno sa zaposlenicima ustanove. Ako osnivač/vlasnik i uprava ustanove ne shvaćaju gdje
su, nemaju viziju kamo, zašto i kako idu, ako nemaju modernih poslovnih znanja i (političke) dobre volje, ako ne surađuju,
besmisleno je razmišljati i o ostvarivanju bilo kojeg prioriteta i ciljeva. Jer da bi se mogla „pomaknuti naprijed“, Gradska
galerija „Striegl“ prvo mora osnažiti trenutačnu organizaciju (a kasnije i unaprijediti djelatnosti). Za sam početak, možda bi
mogli biti dovoljni i ozbiljniji napori u osmišljavanju i provedbi promocijskog spleta (to su detektirali i ispitanici u anketi koji
bi, kako je već spomenuto, najprije pojačali promociju ustanove). Međutim, nagli „skok“ na tu ozbiljnu marketinšku etapu i/
ili funkciju u postojećim okolnostima, dugoročno ne bi nikome donio ništa jer bi brzo dosegnuo „strop“ ograničenja kojima
je limitirana postojeća organizacija.
„Uspavanog ljepotana“ probuditi poljupcem ili šamarom!?
Unatoč činjenici da je Sisak grad od pamtivijeka dom mnogih vrhunskih umjetnika
68
i kulturnih postignuća, prebacimo li se
na
uskotračni, zahrđali kolosijek
upravljanja lokalnih vlasti golemim kulturno-gospodarskim potencijalom, slobodno možemo
zaključiti kako je zastrašujuća posljedica takve kulturne anti-politike imidž Siska kao grada (ne)kulturnih afera ili afera u kulturi.
69
Strateški okviri i programske odrednice postojeće, dostupne dokumentacije, produkt su suvremene metodologije, bliske
poslovnom sektoru. Stoga u ovom trenutku nude dovoljnomaterijala „za snalaženje“ kulturnih ustanova u prostoru između
proračunom zajamčenih sredstava i prihoda zasluženog na tržištu. Najbitnije je, međutim, da strateški dokumenti otvaraju
prostor marketinškom pristupu upravljanju kulturnim ustanovama. U idealnoj situaciji, u konačnici, kulturna strategija je
platforma za razvoj koncepta
kreativnog grada
. Globalna i nacionalna kretanja ne dopuštaju više ni trenutka odgode prihva-
ćanja inovativnih strategija
70
. Znači, kulturna strategija Siska nikako se ne bi trebala, a ni smjela fokusirati samo i isključivo
na upravljanje marketingom gradskih kulturnih ustanova, već se baviti i definiranjem statusa i uloge kreativnih poduzetnika,
civilnog društva, strateških savezništava među dionicima pojedinih sektora i tome sl.
66 Uostalom i svjetski muzejsko-galerijski brendovi poput pariškog
Louvrea
, velikih muzeja i galerija u Velikoj Britaniji i td., uživaju proračunske potpore, uglavnom za posebne projekte, istraživanja
i tome slično ali i za materijalne i druge troškove.
67 Osim rezultata istraživanja, na ovakvu misao o nepostojanju strategije upravljanja spomenutom kulturnom ustanovom, odnosno, o razlozima takvog nepovljnog stanja, navodi nas zanimljiva
Melerova klasifikacija koji u „Marketingu u kulturi“ (2006.) opisuje pozadinu
statusa quo
. Nepostojanje marketinške, naime, ne znači da u upravljanju galerijom nema nikakve strategije. Autor je
detektirao „takve“ vrste antistrategija i nazvao ih
strategijom nade
,
strategijom uzrokovanom krizom
,
subjektivnom strategijom
, te
strategijom kojom se
današnji događaji prenose na sutrašnjicu
.
68 Likovni umjetnici, književnici, „Daska“,
The Bambi Molesters
,
Siscia Jazz Club
i
Gypsy Jazz Quintet
Damira Kukuruzovića i mnogi drugi umjetnici klasične i popularne glazbe…
69 Opustošen/pokraden fundus Kolonije likovnih umjetnika Željezare Sisak; nepoznata lokacija Gradskom muzeju darovane zbirke skulptura i medalja Želimira Janeša; spora realizacija projekta
„Šetnice povijesnih koraka“ uz lijevu obalu rijeke Kupe po ideji Želimira Janeša, inače autora „Aleje glagoljaša“ od Roča do Huma u Istri; krađa i devastiranje antičkih artefakata u Gradskom muzeju
Sisak; navodne financijske malverzacije
teške
nekoliko milijuna kuna u vezi s prvotnim prostorom Gradske galerije „Striegl“; netransparentni kriteriji dodjele milijunskih potpora pojedinim likovnim
umjetnicima; nepotizam u odabiru i zapošljavanju kadrova u kulturi i td…
70 Tome u prilog govori i činjenica kako je Hrvatska početkom 2016. godine usvojila Strategiju pametne specijalizacije za razdoblje od 2016. do 2020. i Akcijski plan za provedbu Strategije pametne
specijalizacije RH za razdoblje od 2016. do 2017. godine. Radi se o vrlo važnom i zanimljivom dokumentu na čije će se smjernice morati naslanjati sve županijske razvojne strategije i ostali strateški
dokumenti na područnim/regionalnim i lokalnim razinama (NN, br. 32/2016., str. 2 do 127).